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2020-04-27

不只做清潔,威合威務把科技管理化為服務的DNA

經濟日報

威合威務是來自新加坡的外商公司,提供機構後勤管理服務。如同人會不斷蛻變成長,公司也是如此,威合威務將三十而立落實得精采,2019年營業額突破20億元,全台19家醫學中心有10家是威合威務的客戶;更推動科技管理系統,為打造智慧醫院添磚加瓦,這份心意成就了客戶,也成就了自己。

「是清潔公司還是管理公司?」創立之初,公司高層一度因定位感到掙扎。做為外商公司,威合威務一開始鎖定金字塔頂端的客層為服務對象,然而當內部條件與外部環境同時變化,如何與本土清潔公司做出區隔、如何說服客戶「打掃這件事值得用高規格服務」、「管理能讓效益更好」都是挑戰。

讓員工自豪說出「我在威合威務上班!」

威合威務現有的業務,以醫療院所為最大宗,營業額的七成占比來自醫院。全台19家醫學中心裡,有10家由威合威務服務,醫院總合約數超過70個。在5500多名員工裡,有將近4500人是派駐在醫院工作,占比超過八成,負責環管(清潔)或傳送業務,平均年齡約50歲。任何人上醫院看病、探病或住院時,不經意之間,可能都曾接受過威合威務人的服務。

這般規模早已跳脫中小企業,明明是大公司,為何低調到令人陌生?威合威務營運處副總陳嬿宇解釋︰「這不是一個會引起媒體關注的產業,除非在特殊時期,例如新冠肺炎肆虐,大家關注醫護人員之餘,才會想起︰『啊!醫院裡還有清潔員、傳送員!』這時威合威務才會被注意到。」

1989年成立的威合威務已然壯大,服務平台擴展至可觀程度,不少醫療院所會透過他們來瞭解產業趨勢,威合威務的社會責任也漸趨明顯。好比新冠肺炎爆發後,政府口罩徵調令一出,口罩訂貨來源全部中斷,不知疫情將延續多久,眼看公司的口罩庫存日漸減少,身處一線的清潔員和傳送員即將無罩可用,威合威務立即發聲求援,終於獲得政府的重視並圓滿解決。

總經理林華成表示︰「我們會持續努力,讓員工的貢獻可以被看見,進而自豪地說:『我在威合威務上班!』」

扭轉觀念讓更多人接受威合威務的好服務

無可否認,威合威務當初頂著外商光環進入台灣市場,打破許多人對清潔業界的觀感;既定印象雖破除,距離感卻未完全消失。威合威務花了二十幾年時間讓台灣客戶知道,清潔是一種專業,而且需要管理。由於做法有別於其他公司,威合威務高層不斷省思自己的定位,一度考慮擺脫「清潔」兩字,專注於後勤管理的講法,專攻金字塔頂端的生意。然而顧客聽了還是會說:「不就是清潔嗎?好吧,是比較高級、比較聰明的那一種。」

定位迷思是一種危機,幸好有些方向是威合威務挺有把握的,例如向來珍惜員工、願意透過科技管理來提升品質、提供高規格的清潔工具等。當時主要know-how來自美國,因應台灣市場,管理者慢慢調整為「用科技配套出顧客消費得起的方式,要讓更多人接受威合威務的好服務」。

基於這個觀念的調整,威合威務公司陪客戶一同走過SARS、走過金融海嘯,並在新冠肺炎流行期陪伴員工,在醫院堅守清潔與傳送的任務;甚至把觸角伸得更廣,愈來愈多企業、科技廠、學校、交通運輸、藝文場館選擇威合威務的服務。

當優勢流失,威合威務突破困局重做整頓

很多客戶說過︰「威合威務的馬桶刷太神奇了,真想買回家用!」、「你們的清潔劑有魔法嗎?可以賣我嗎?」這些絕佳武器若消失,如何是好?

威合威務的技術母公司是知名的ServiceMaster,包括清潔的SOP、機具設備、化學劑都從美國引入,加上良好的教育訓練,客戶很容易就能辨識威合威務與其他業者的不同。後來ServiceMaster把海外市場轉讓給Aramark,後者因業務調整,漸漸不再提供某些藥劑與工具。這對威合威務是一大打擊,畢竟,對人的關懷、管理的技術都無法一眼辨認,產品、配備卻能夠力判高下,清潔工具是大家都看得懂的武器。

市場開發處副總劉曉凡說︰「威合威務並未屈就方便而放棄品質。除了向台灣供應商選購最優質的設備與工具,我們參照原本向美國採購的藥劑,盡可能尋找成分和效用相似的產品,甚至請台灣廠商替我們客製化(例如清潔工作車),如此一來,威合威務依然保持與同業之間的優勢差別。」

總經理林華成進入威合威務十二年,身為基督徒的他在這裡工作,頗能感受「所做所為榮耀上帝」;劉曉凡則笑著說,台灣人習慣講「人在做,天在看」,說法不同但意念相通。威合威務是一家自律的公司,始終教育員工要在崗位上善盡職責,把客戶的事當自己的事。

不僅煮豪華牛肉麵,還要成為麵點大王

2013年,新任CEO曾昭豐先生接手,在此之前,他已在新加坡推動科技管理系統,成效斐然。陳嬿宇笑著說︰「總理經和我曾拎著行李衝到新加坡,專程去聆聽曾先生的訓示。曾先生的母語是英語,華語說得也不錯,他對我們講得最多的一句話是『太慢了!』他讓我們知道傳送服務的智慧化派工勢在必行,不但要做,還要加快腳步。」

「要把科技管理當做威合威務服務客戶的DNA!」這是曾昭豐執行長的訓示,自此成為威合威務奉行的圭臬。有工程背景的他花了一整年時間,與台灣的威合威務同仁一起打拚,深入瞭解台灣後勤服務產業,協助公司往科技管理的方向努力,並成功在2014年導入傳送服務的智慧化派工系統。執行長教育全體同仁不要孤芳自賞,既然做服務業,就要擁抱客戶。

「以前威合威務只服務金字塔頂端的客戶,可以只提供豪華牛肉麵,並自豪煮出來的牛肉麵最好吃。現在威合威務要設法讓更多人享受到我們的好服務,就得變身成為麵點大王,除了煮出最好的牛肉麵,還要有最好的陽春麵、最好的牛肉湯麵,選擇變多了,不變的是,依然最好吃。」

威合威務推動系統化,為智慧醫院盡心力

新加坡系統移植到台灣,推手又是同一位執行長,理念必然相通,但每個國家醫療制度不同,系統必須逐漸修改,才會與台灣的醫療產業契合。

威合威務花不少氣力,讓客戶瞭解使用這套系統的目的,而非只聚焦在能節省多少人力。陳嬿宇說︰「公司必須進一步和客戶溝通,導入這套系統不是為了大幅節省人力。因為很多威合威務的傳送員是小跑步在工作,這種情況下,人力無法再精簡;但透過系統,我們能讓資訊透明化,讓傳送任務的內容和每一個時間點被精準即時記錄,並一步步邁向智慧醫院。」

威合威務系統導入後持續進化,它可以由威合威務團隊獨立作業,也可以和客戶的系統連結,端看客戶的需求。「每家醫院對於資訊安全、開放權限、智慧化的要求不一樣,威合威務的系統都會盡力配合。智慧醫院是大家的共同目標,我們追求管理效率的同時,也努力在這一塊奉獻心力。」陳嬿宇說。

這番改變對不對?數據會說話。2014年威合威務的年營業額是7億元,員工大約2000人;2019年威合威務的年營業額已突破20億元,員工超過5500人——短短五年進步之大,「改變自己、策略正確、導入科技」是威合威務收穫豐碩的原因!

EDGENTA UEMS系統目前使用情形

威合威務在醫院服務主要有兩大系統,一是傳送,二是環管(清潔)。傳送系統智慧化派工如今已成為威合威務進駐醫院的標準配備,將近100%的使用率。至於環管系統目前約有30%的醫院客戶已導入,服務項目包括清床系統、清潔頻率管理系統(感應公廁進出人次主動通知)、稽核管理系統(巡視後通知並即時改善)。

這些系統的推行讓客戶知道,智慧化的優勢能帶來許多便利,同時所有的數據會被精確記錄及分析,提升整體醫療服務品質。陳嬿宇說︰「威合威務以好品質證明自己的實力,並告訴客戶︰我們是您的首選!」

目前合作對象中,智慧醫院的最佳代表是高雄榮民總醫院,不但傳送和環管相關系統都已上線,而且護理單位的執行度非常高。有些醫院礙於硬體老舊、管線修改困難或其他因素,系統化的進駐是逐項而緩慢的,威合威務也會配合,陪伴客戶逐步提升。

威合威務讓客戶明白,管理的力量有多大

以威合威務目前營業額來分析,北部約占六成,其餘來自南部與中部。理論上,威合威務期許每個現場配置一位主管來帶領十幾、二十或更多位同仁,這位主管專司管理,盡力呈現出管理成效,讓客戶明白管理的價值。依此推算,威合威務的客戶群以下列幾類居多——

.醫療院所方面,地區醫院以上可達到經濟規模,符合上述標準。

.企業方面,例如科技大廠、企業總部的規模也很合適。

.其他如學校、大型購物中心、百貨商場、博物館,漸漸成為新興客戶群。

總經理林華成、營運處副總陳嬿宇、市場開發處副總劉曉凡,三巨頭組成鋼鐵陣容,他們在威合威務建立深厚的革命情誼。來自馬來西亞的林華成是台灣女婿,在威合威務最具挑戰的轉型時期,做為財務資深經理的他必須隨時待命,提供新任執行長各式報表和諮詢,建立執行長與台灣管理團隊的信賴關係。還記得太太在產房生第二胎,他照樣電話不斷,一邊談公事,一邊陪太太迎接寶寶的誕生。

升任總經理後,林華成覺得自己的視角從財務上升至更廣,他會考慮人的因素並做傾聽和瞭解。他總是告訴夥伴們︰「贏得標案難,服務到好更是難,大家要全神貫注把事情放在心上。」、「讓公司有合理的利潤,讓客戶有滿意的品質,讓做事的同仁所得提高,這是我們的責任。」

威合威務是陳嬿宇的第一份工作,學法律的她放下迷思,從基層一路做到副總,成為許多威合威務人的偶像。而劉曉凡和陳嬿宇是大學同窗,在威合威務繼續聯手打拚,擁有更勝姊妹的情誼。她倆都覺得總經理有寬廣的心,很具包容力,有想法就直接溝通,不必有後顧之憂;無論三人在會議室討論得多激烈,一旦拍板取得共識,出去就只有一種聲音,不會出現管理上的破口。

「這份工作讓我很有成就感,因為我知道自己在做有意義的事!」威合威務總經理林華成做出這番結論,也道出所有威合威務人的共同心聲。

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